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今回も RD が一番高い価格を提示したのかと S に質問をぶつけてみると、そうではないのだという。
「もう少し高い価格を提示する企業もあったが、売却先を決める条件は価格だけではない」。
売却後もその企業の成長が見込める先を選びたい、というのが S の持論だ。
Y の経営内容を評価し、今後の Y の発展にも貢献してくれると判断し、RD に決めたと説明する。
強みの源は企業育成力。
A は30億円の1号ファンド、180億円の2号ファンドの投資が完了し、04年夏までに564億円の3号ファンドを集めた。
3号ファンドは315社に投資する計画。
「この程度の社数が分散投資の効果が最も高い」（代表の S ）のだという。
投資先としては。
①大企業の非中核事業を手掛ける子会社や部門②市場の変化に直面している中堅の独立系企業③会社更生法、民事再生法などの法的整理に至った企業などを想定している．8割は健常企業、2割は法的整理などの再生案件というイメージだ。
対象業種は特に限定していないが、強いて言えば、①食品などの消費財を中心に、市場が安定しており、マーケティング戦略の巧拙が企業の勝敗に影響する業種②金融サービス、製薬、ヘルスケアなど規制緩和、その他の環境変化への対応を迫られている③情報システム、アウトソーシングなどの成長業種が挙げられる。
では何が A の強みか。
「経営コンサルティング会社出身者を中心に企業を育成する力が売り物」（ S ）という。
経営コンサルタントとして訓練を積んできた S 、F の両代表をはじめ、 A の専門家は皆穏やかに理路整然と話すことに長けている。
ファンドにとって経営戦略の提案力、財務戦略を構築する能力、計画を実行する力の3つが重要となる。
経営コンサルタントは財務戦略に弱い傾向があるが、 A には「金融機関を経て経営コンサルタントになった者もいてバランスがとれている」（ S ）のだという。
そんな A の投資回収が順調に進んでいることを印象付けたのが、不動産・石油関連事業を営む O 興産（北九州市）の案件。
A が O 興産に投資して約2年が経過、経営支援の成果が出たと判断し、05年3月、不動産賃貸仲介大手のAPネットワークに売却した。
AP の買収総額は約90億円とみられ、 O 興産の発行済み株式の約8割を保有していた。
A には70億から80億円が入った計算になる。
一方、 A が03年の O 興産買収にかけた金額は約70億円。
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